Megmarad a munkahelyünk a válság után? Megerősödve vagy meggyengülve jön ki cégünk a recesszióból? A válság jeleit megtapasztalva szinte minden emberben és szervezetben öngerjesztő és önpusztító folyamatok indulnak el. A válságpszichózis félelmei túlterhelik az agyat, minimálisra csökkentik a racionális gondolkodást. Megszűnik a harmónia, a kreativitás, konstruktivitás és az együttműködési készség. A pszichózis szétrombolja az emberi kapcsolatokat, a bizalmat és a pozitív kulturális klímát. Személyiségtől függően depresszióba eshetünk, illetve agresszívvá válhatunk. A válságpszichózis akár társadalmi jelenséggé is válhat. A nehezen megállítható folyamat egyre gyakoribb eszkalációkhoz, majd teljes összeomláshoz vezethet.
Azok képesek könnyebben úrrá lenni a helyzeten, akik tisztában vannak a válságpszichózis természetével és lefolyásával. Írásunkkal ebben segítünk Olvasóinknak. A következő rész a válságpszichózisból való kilábalás és a válság kezelésének lépéseit mutatja be.

Ahogy csökkennek a részvényárfolyamok, úgy nő a száma a válságszakértőknek. Vészjósló ábrázatú politikusok, mindenhez értő politológusok és gondterhelt közgazdák egyre sötétebb képet festenek a jövőnkről. A Controlling Világ nem száll be a vészmadarak sorába. Karácsony közeledtével inkább a válság pozitív hatásait gyűjtöttük csokorba, amelyekből reményt meríthetünk.

A hollywoodi filmekben a menedzserek mindig mozgásban vannak. A tárgyaló és a lift közötti folyosón két titkár(nő) üldözi őket. Fülükhöz mobiltelefonokat szorítanak, és folyamatosan döntéseket hoznak. Sokak szeme előtt pozitív példaként lebeg a dinamikus menedzserek képe. Cikkünk arról szól, általában miért vezetnek a gyors és dinamikus döntések veszteségekhez és nem egyszer katasztrófához. A jószándékú, felsőbb küldetéssel érkező, de túl gyorsan döntő vezetők rengeteg kárt tudnak okozni a szervezeteknek, az ezekben dolgozó embereknek és közvetve az egész társadalomnak.

Sorozatunk legújabb részében azt a kérdést járjuk körül, hogyan rombolhatja a szervezeti morált és teljesítményt a „nagy” cégvezér. Az, hogy a szervezeteknek leaderekre (vezérekre) van szüksége, azok közé a mítoszok közé tartozik, amelyek elterjedése anyagi veszteséget, a munkatársaknak kellemetlenséget okozhat.

Tévhit No. 1: A munkatársak teljesítménye pénzkérdés.
Hogyan rombolja a munkakedvet az egyéni bónusz és a célprémium?

Motiváció helyett manipuláció: javítja vagy rontja-e a munkavállalók önbizalmát és munkakedvét a rendszeres dicséret?
Sorozatunkban olyan hiedelmeket járunk körül, amelyek terjedése a szervezetnek anyagi veszteséget, a munkatársaknak kellemetlenséget okozhat. A második részben azt a kérdést vizsgáljuk, hogy miért csökkenthetik a munkakedvet a rendszeresen adott dicséretek. Vitatkozzon velünk! A controllingvilag@ifua.hu címen várjuk kedves Olvasóink leveleit.

(Radó István) 1. rész: Motiváció helyett megszégyenítés: hogyan demotiválja a munkatársakat a permanens munkaverseny? Új sorozatunkban olyan hiedelmeket járunk körül, amelyek a szervezetnek anyagi veszteséget, a munkatársaknak álmatlan éjszakákat okozhatnak. Ebben a számban azt a kérdést vizsgáljuk, hogy a tartós vállalati munkaverseny lelkesíti, vagy lelohasztja-e a munkakedvet. Vitatkozzon velünk! Citius, altius, fortius, azaz gyorsabban, magasabbra, […]

Cikksorozatunk előző két részében arról írtunk, hogy a költségek állandó csökkentésének megvan a természetes korlátja. Tartós sikert nehéz elérni, mert mindig lesz a világon egy olyan versenyző, aki képes még alacsonyabb költségen tevékenykedni. A tartós növekedéshez át kell térni a vevőnek nyújtott haszon mérésére és irányítására.

Sorozatunk harmadik, utolsó részében azt foglaljuk össze, mit kell tenni, hogy a vevőnek nyújtott haszon jövedelmező vevőkhöz, növekvő cégértékhez, és tartós növekedéshez vezessen.

Azért indítottuk el a Sales Up cikksorozatot, hogy elgondolkoztassuk a controllereket, minden tőlük elvárhatót megtesznek-e cégük versenyképességének növeléséért. A sorozat következő részeiben az alábbi témáról lesz szó:

Minden terméktulajdonság pénzbe kerül, de nem mindegyik okoz hasznot a vásárlónak. Mit várjunk el a controllertől?

…Mindig lesz egy ország, ahol még kevesebb bért fizetnek. Mindig lesz egy technológia, amellyel még néhány ember bérköltségét lehet megtakarítani. Százéves ipari-kereskedelmi kultúrák tűnnek el az „optimalizálási potenciálok” kiaknázása során…
…Azért indítjuk el a Sales Up cikksorozatot, hogy elgondolkoztassuk a controllereket, minden tőlük elvárhatót megtesznek-e cégük versenyképességének növeléséért. A következő részekből azokat a módszereket ismerhetik meg az olvasók, amelyeket a világ leggyorsabban növekvő vállalatainak controllerei alkalmaznak…

…Hobbes megközelítése téves, a modern társadalmakban az emberek döntő többsége nem akarja megkárosítani a társadalmat. Csak egy elenyésző részük próbálja meg egyéni haszonszerzés céljából meghamisítani a vállalati jelentéseket, vagy korrupcióval kiiktatni a versenyt. Ezek között az aktorok között ugyanúgy megtalálhatók kisvállalkozók, vállalatvezetők, beszerzők, mint értékesítők, lobbisták és politikusok…
…Ha az egyéni haszonszerzési vágy és korrupt magatartás kiiktatja a bizalmat a szervezetből, a controlling értelmetlenné válik. Ezért minden controller alapvető érdeke, hogy maximálisra növelje szabályokat megsértő egyének lebukási kockázatát…

A közvélemény fel sem fogja a korunkban lezajló alapvető gazdasági és társadalmi átalakulást. Nem ismeri fel a világgazdasági átrendeződés tendenciáit és a világrészek versenyét a nyersanyagokért, illetve az energiaforrásokért. Nem tudatosul benne Európa, illetve Magyarország alkalmazkodási kényszere. Nem csak a gazdaság, hanem a magyar közszféra is versenyben áll a világgal az anyagi, pénzügyi és emberi erőforrásokért.
Tehetünk valamit mi, controllerek a magyar közszféra versenyképességéért? Nézzünk meg néhány szakmánkba vágó kérdést!

A controllerek elbocsátása ma már nem számít ritkaságnak. A mai világban senki nem tarthat feleslegessé vált létszámot.
Azt állítom, hogy a leépítések jelentős hányada szakszerű vezetéssel elkerülhető lenne. Meg kell tanulnunk tervezni, és visszamérni a controlling szolgáltatásokat. A szolgáltatási szintek definíciója vezet el oda, hogy képessé váljunk a controlling szolgáltatások cégen belüli eladására.

Mintzberg szerint, ha egy vezető tervezésre kényszerül, akkor azt a napi rutinok összefüggésében teszi. Elvonatkoztatott gondolkodási folyamat, amelynek érdekében két hétre visszavonul, nem jellemzi. Tehát a vezetők spontán reagálnak az ingerekre. Napi feladataik kondicionálják őket, azonnal cselekednek, döntéseiket nem halogatják.
Vajon mi következik ebből a controllerek számára? Értelmetlen lenne a munkájuk? Tervezésre nincs szükség, mert a jó cégek tervezés nélkül is sikeresek lehetnek?
…Elképzeltem, mit írt volna Mintzberg, ha kutatása az orvosok tevékenységét vizsgálta volna. Talán azt, hogy az orvosok nem foglalkoznak gyógyítással, mert ez a tevékenység nem volt megfigyelhető. A megfigyelt orvosok ad hoc beszélgetésekbe bonyolódtak a betegekkel. Az orvosok többsége időrabló vizsgálatokat végzett és a recepteket adminisztrálta. Szisztematikus gyógyítási tevékenység az esetek 93 százalékában nem volt megfigyelhető…

A jelentősebb méretű hazai vállalkozások többsége 10-15 éve rendelkezik controlling szervezettel. A legtöbben mégsem tudják, honnan származik a controlling közgazdasági értelmezése. Azt gondolják, hogy ez is az amerikai vezetési guruk „találmánya”. Tévedés…

A jó elemzés önmagában nem elegendő. Egy controllernek éppúgy jól kell kommunikálnia, mint bárki másnak. A döntéshozók számára érthetően és pontosan kell prezentálnia vizsgálódásainak eredményét. Az ehhez szükséges fogásokat mindenki képes lenne elsajátítani, ha a controller-képzés megfelelő hangsúlyt fektetne rá.
A könyvelőket és a kalkulátorokat könnyű másokkal kiváltani! A jó elemzőket már sokkal nehezebb! Azokat, akik képesek lebilincselően vizualizálni és prezentálni az elemzéseket, szinte lehetetlen lecserélni. Vezetők jöhetnek-mehetnek, de ezek a controllerek maradnak! A munkaerőpiac mai helyzetében ez sem elhanyagolható szempont!

Ma még nem lehet tudni, mikor jönnek majd a személyzetisek izgalomba a náluk jelentkező controller államvizsgája láttán. Azt se tudjuk, hányan lesznek, akik veszik maguknak a fáradtságot, és felkészülnek a vizsgázás próbatételére. Ezekre a kérdésekre néhány év múltán érdemes visszatérnünk.
Ettől függetlenül meghatározó jelentősége van annak, hogy az Oktatási Minisztérium meghirdette a controller szakképesítés szakmai és vizsgakövetelményeit…

…S végül felelősek vagyunk azért is, hogy a külföldi tulajdonosokkal, a konszernközponttal és más külföldi partnerekkel értsük és megértsük egymást. Nem elég, ha jól beszélünk angolul. Nem elég, ha azonos szakmai színvonalat képviselünk. Nem elég elsajátítanunk más népek viselkedéskultúráját. El kell hinnünk, hogy egyenrangúak vagyunk. Sokunknak május elseje után ez könnyebben fog menni.
Mert májustól már nem „csak” magyarok leszünk, hanem egyszerre leszünk magyarok és európaiak.

Valószínűleg nincs még egy olyan folyamat, amely akkora tartalékokkal rendelkezne, mint az üzleti tervezés! A tervezési folyamat „vevője” a cég vezetősége. Miért tűri el a vezetőség ezt a pazarlást?

Alig van olyan cég, amely ne lenne túl a portaszolgálat, a takarítás és az üzemi étkezde kiszervezésén. A specializált szolgáltatók olcsóbban képesek jobb minőséget előállítani. Jelenleg hitviták folynak az informatika, a számvitel és a logisztika kiszervezésének racionalitásáról. Bár szerencsére nem lehet minden folyamatot olcsó bérű országokba helyezni, érdemes felismerni a tendenciát, amely a következő években gyökeresen megváltoztatja életünket!

Az Üllői úti vandalizmus és a K&H Equities brókerbotránya elkerülhető lett volna!
Három feltételnek kell egyidőben teljesülnie ahhoz, hogy valaki kárt okozzon saját szervezetének: érdek, alkalom, racionalitás… Ahhoz, hogy a botrányok bekövetkezhessenek, az illetékes vezetők sokéves mulasztásaira volt szükség.

M&C levél a XV. Budapesti Controlling Fórum (BCF) margójára

A közigazgatás a múltban hagyományosan input-központú volt. Csak a pénz felhasználását ellenőrizte. Keveset törődött a tárgyi és emberi erőforrások kontrolljával. Nem mérlegelte a folyamatok hatékonyságát. Az output-okat elvétve mérte. A hatásosság (stratégiai teljesítmény) kínai volt a számára. Gyengeelméjűnek nézték volna azokat, akik a kiszolgálási színvonal javítását és az ügyfelek elégedettségét követelték volna.
A Clinton-Gore adminisztráció 1993-ban indította el a közhivatalok menedzsmentjének átalakítását „Reinventing Government” jelszóval…

A vezetési módszerek hosszú fejlődési utat jártak be az elmúlt évtizedekben. Ez a tény a koncepciók, folyamatok és eszközök egymással való többszörös átfedéséhez vezetett. Kézenfekvő az igény a lomtalanításra, az összekapcsolásra és az átfogó definiálásra.

A korábbi controlling gyakorlat a környezet kiszámíthatóságára épített. A bizonytalanság világában az ismeretlen, a bizonytalan és a váratlan ellen kell megvédeni magunkat. A CPM ezért káosz közeli „feszült állapotban” tartja a szervezetet. Annyi előírás, amennyi feltétlenül szükséges, és annyi kommunikáció, amennyi lehetséges.

Az „Új Bázeli Tőkeegyezmény” (Basel II) sztenderd kockázatminosítést ír elő a bankok számára a tartalékolás és a hitelköltségek meghatározásához. A tőzsdén jegyzett vállalatok számára a „rating” nem újdonság. Az igazi változás a kis- és középvállalati szektort érintheti.

Érdemes felfigyelni arra is, hogy a „Basel II” felértékeli a controllereket. Miért? Milyen információkat szolgáltat a controller a minősítéshez? S vajon hogyan kapcsolódik ez a controllerek küldetéséhez?

IBM, Kenwood, Videoton, Philips – az elmúlt időszakban a sajtó leépítésektől és elbocsátásoktól volt hangos. Egyesek szerint Magyarország kevésbé vonzó a befektetők számára, mert túlságosan drága a munkaerő. Mások az erős forintot okolják a vállalati kivonulásokért és a Magyar Nemzeti Bank árfolyampolitikáját kiáltják ki bűnbakká. Néhányan amellett érvelnek, hogy az EU csatlakozással a helyzet megváltozik, […]